سه درسی که CSR شرکتها میتوانند از بحران کرونا فرا گیرند

سه درسی که CSR شرکتها میتوانند از بحران کرونا فرا گیرند
ارسال شده توسط: تحریریه سانیل دسته بندی : مسئولیت اجتماعی دیدگاه : 0 دیدگاه

مسئله ی کرونا فرصتی است برای شرکت ها تا نشان بدهند چقدر برای مدیریت بحران و پذیرش وضعیت جدید انعطاف پذیر و آماده اند.

سازمان ها، در حال رویارویی با تنش های بی سابقه، باید در مورد هدف و نحوه ی عملکرد شان دوباره بیاندیشند. این مهم است؛ با این کار آنها نه تنها میتوانند امروز پیشرفت کنند، بلکه هم چنین میتوانند چالش ها و بحران هایی را که تغییرات اقلیمی رقم میزند پیش بینی کرده و برای آنها آماده باشند.

بنابراین باید به بحران کرونا بعنوان فرصتی برای بازاندیشی در مورد مسئولیت شرکتی نگاه کرد. چگونه سازمان ها میتوانند ضمن اتخاذِ ارتباطات، به سهام داران و جامعه باز پرداخت کنند؟ چگونه میتوانند خطرات را پیش بینی و مدیریت کنند؟ در اینجا با سه درس آشنا میشوید که میتوان از این دوره فرا گرافت.

۱ تنها قبولِ CSR کافی نیست. بسیار کمتر از حد کافی

اولین درسِ بزرگ که میتوان از این بحران یاد گرفت، این است که تنها قبول و پذیرش CSR برای سازمان ها کافی نیست تا برای مسائلی که میتواند عملکرد آنها و جامعه را تحت تاثیر قرار دهند، آماده باشند.  سال ها، شرکت ها فقط با اسمِ CSR بازی میکرده اند و هیچ تلاشی برای محقق کردن آن نکرده اند.

برخی مجبور بوده اند بخاطر قانون های مبارزه با فساد یا قوانین محلی-منطقه ای، سیاست های CSR و گزارش های آن را توسعه بدهند. برخی دیگر نوعی از “ادعای دروغ در مورد طرفداری از محیط زیست”، ابلاغِ ابتکاراتِ ابتدایی که از تاثیر حقیقی، تغییراتِ بنیادین و سرمایه گذاری بر روی جامعه و محیط زیست بسیار دور بوده اند را انجام داده اند. این ها به اصطلاح ابتکاراتِ CSR “آرایشی” نامیده میشوند.

بالاخره، نمونه ی “کسب و کارِ طبقِ معمول” تغییر چندانی نکرد. و ما میتوانیم امروز، در زمانِ بحرانی جدی، به روشنی ببینیم که این کافی نیست. حتی شرکت هایی که “انعطاف در کار” را به اجرا گذاشته اند، تنظیمِ مکانیزمِ کار از راه دور را، آن هم به سرعت و با عملکردِ صحیح – در خصوصِ ابزار ها و روش ها – دشوار می یابند. تنها تعداد کمی از شرکت ها قادر بوده اند تا خطرات را در میان نیروی های کار و زنجیره های تامینی شان پیش بینی کنند – با این حال آن خطراتی که قابل پیش بینی بوده اند. این ها همگی نشان میدهند که سازمان ها باید بسیار فراتر از آنچه که قانون تبلیغ، توصیه یا تحمیل می کند، پیش بروند. برای آمادگی حقیقی برای تغییرات جهانی (گرم شدنِ زمین، بحران چندگونگی زیستی، بحران های اجتماعی، بهداشتی یا اقتصادی)، باید تلاش بیشتری بکنند و برای تاثیرات عظیم تر آماده باشند. تخصیص منابع {مالی} بیشتر برای تشخیص خطرات در زنجیره ی منابع حیاتی است؛ شاید راه اندازیِ سهامِ استراتژیک، ادغامِ تهیه کنندگان محلی با استراتژی های جهانی…

داشتنِ مذاکرات شفاف با همه ی سهامداران و ایجاد رابطه ای بر اساس اعتماد ضروری است. شرکت ها همچنین باید انعطاف پذیرتر باشند. این امر نیاز دارد به اختصاصِ منابعِ بیشتر به دپارتمان CSR، برای توامند کردن آن برای توسعه ی پروژه های مربوط به کار اصلیِ سازمان، به جای فعالیت های آرایشی.

۲ انعطاف پذیری در کار تنها یک برندسازی برای کارفرما نیست

درس مهم دیگر برای CSR شرکتی این است که تمرکز بر انعطاف پذیری در کار و امکان کار در هر زمانِ ممکن، تنها برای جذب استعداد و کسب اعتبارِ و شهرت نیست. این کار از قبل در ایالات متحده در سال های ۲۱۴-۲۱۵، هنگامی که شرایط آب و هوایی سختِ زمستان مانع رفتن تعداد زیادی از کارکنان به محل کارشان شده بود، دیده شده بود. واضح است که هرچقدر شرکت ها انعطاف پذیرتر بودند، بهتر میتوانستند به این بحران موقتی واکنش نشان بدهند.

همین وضعیت هنگامِ بحران کنونیِ کرونا پدید آمد. شرکت هایی که بهترین آمادگی را برای دورکاری کردنِ کارکنانشان داشتند، آنهایی بودند که قبلا کارکنانشان را تشویق میکردند تا دورکاری کنند  و یاد گرفتند چه چیزی بهترین نتیجه را دارد. البته که این کار  نه برای همه ی شغل ها و نه برای همه ی حوزه های کاری امکان پذیر است. اما روشن است که برای بسیاری از شغل های مدیریتی و خدماتی، دورکاری نه تنها ممکن، بلکه سودمند است. در آینده با بحران اقلیم، احتمال رویدادِ بحران های این چنینی زیاد خواهد بود. و بالا تر از همه، میتوانیم ببینیم که امروز  مردم قادرند بدون رفتن با ماشین هایشان به محل کار، کار خود را انجام بدهند – و بنابراین، بدون اینکه مقادیر عظیم کربن دی اکسید تولید شود. اگر این کار هم چنان بعد از پایان محدودیت های کرونا ادامه پیدا کند، بدون شک میتوانیم مقدارِ تولید کربن دی اکسید مان را کاهش دهیم، رفت و آمد های روزانه را آسان تر کنیم، و کیفیت زندگی روزانه ی میلیون ها انسان را که حالا میتوانند تعادل در کار و زندگی بهتری داشته باشند بالا ببریم.

۳ یک فرهنگِ سازمانیِ مسئول یک تجمل نیست

بخاطر کرونا، ما قادر بودیم تا میزان اساسی بودن فرهنگِ سازمانی، در واکنش به بحران را اندازه گیری کنیم. {این کار} در شرکت هایی که کارکنان بیشترین میزان تعهد، واکنش و انعطاف پذیری را داشتند  راحت تر از دیگر شرکت ها بود. اطمینان به کار از راه دور راحت تر بنا شده است.

اما این همه ی ماجرا نیست: بنظر می رسد فرهنگِ مسئولیت پذیری در این اوضاع دشوار بسیار اساسی تر است. پر واضح است که در شرکتی که تفاوت دستمزد میان مدیران و کارمندان صدبرابر (یا حتی بیشتر) است، توانایی مالیِ شرکت برای تامین حقوق افرادِ خود و سرمایه گذاری به سختی خواهد بود. همینطور اگر سود بطور مداوم در پایانِ هر سالِ مالی برداشته شود. درگیر کردنِ کارکنان و دیگر سهامداران، و بنابراین ایجاد یک فرهنگ قویِ شرکتی، برای یک شرکت نصفِ راه در نشان دادنِ ارزش موجود در اکوسیستم سازمانی خود است. برابری، عدالت در دستمزد و شیوه های مدیریت مبتنی بر اعتماد، در ساختن این فرهنگ ارزش بالایی دارند – جایی که معمولا هرکسی پرتحمل تر، فراگیرتر، حمایت کننده تر و انعطاف پذیر تر است.

واضح است که امروز این فرهنگ یک تجمل نیس – آنچنان که جنبش کاپیتالسیم هوشمندانه در حال موعظه بوده است. دپارتمان ها ی CSR نقشی اساسی دارند چرا که موقعی که بحران پایان یابد، شرکت های زیادی باید در مورد نحوه ی کار خود دوباره بیاندیشند و فرهنگ مسئولیت پذیرتری را ایجاد کنند. برای آماده کردن مدیران، تعریف یک اساسنامه ی اخلاقیات یا ایجاد شیوه های درونی عادلانه تر، بازسازی سازمان ها به صورت درونی ضروری خواهد بود. و در مرکز این تغییرات، دپارتمان های مسئولیت شرکتی نقش مهمی را برای ایفا کردن خواهند داشت.

اشتراک گذاری پست

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

کلیه حقوق مادی و معنوی این وبسایت متعلق به شرکت سانیل می باشد.® طراحی سایت توسط وبموند